炒股的时候，看看金麒麟的分析师报告。本报告权威、专业、及时、全面，将帮助您抓住潜在的专题机会。资料来源：蓝血研究
近期东方精选高管孙东旭正式辞职，再次将公众的注意力集中到了一个长期困扰新东方企业的问题上：俞敏洪为何留不住人才？从早期的“新东方三驾马车”徐小平、王强，到后来的罗永浩、陈向东，再到近期的董宇辉、孙东旭，新东方板块的人才流失榜上星光熠熠。这与另一家中国科技巨头华为形成鲜明对比。华为虽然经历了风风雨雨，但余承东、徐直军、郭平等核心管理团队能够保持基本稳定，公司人才济济。
这种明显的对比并不是简单的个人选择差异造成的不同之处，在于喻明洪和任正非两位创始人的性格特征、管理理念、组织架构等方面存在根本差异。
01
背景与领导风格的碰撞
人治与法治之间的紧张关系
一个企业家的性格往往决定了公司的背景和管理风格。俞明洪和任正非是两位性格和领导风格完全不同的杰出商人。
1. 柳敏洪：慈爱的父母与人类政府的局限性
柳敏洪的性格背景是具有理想主义文学气质的。他是一个善良、重视友谊的人，具有很强的魅力和人性魅力。他的领导风格是强烈的“以民治国”，更像是一个“父亲”或“兄弟”。
在管理上，俞敏洪强调“扬人之长，容人之短”，注重情感投入和个人G劳斯。这种风格能够在公司初创期迅速凝聚人心，形成“兄弟连”式的战斗团体。然而，当一个企业发展壮大，尤其是像董宇辉这样拥有巨大个人知识产权的“超级人才”出现时，戴尔这种基于维持情感的“大众治理”模式就显露出了其局限性。
• 情感联系脆弱：情感是一条双向路。当情感解释过度或自我发展需求得不到满足时，情感纽带很容易破裂。
缺乏制度：考虑到明星员工的巨大影响力，刘敏洪可能不得不采取一种“有趣”的管理方式，试图用魅力和个人情感来“解决”冲突，而不是通过一套公平、透明和可预测的制度来解决问题。导致公司在核心人员的价值配置和权力分配上缺乏科学性和系统性。
2、任正非先生：危机驱动的“秩序”与“法治”的基础
任正非表现出了军人素质和强烈的危机感。他的领导风格结合了“法治”和“铁拳”。它以目标和结果为导向，强调集体奋斗和理性管理。
任正非深知“资源正在枯竭，唯有文化才能持续繁荣”。它将个人意志转化为组织意志，通过华为基本法为华为管理奠定了强有力的“法治”基础。
・理性与非理性的化身：任总认为“人才不是华为的核心竞争力，重要的是管理人才的能力”。通过将人力资源的关注点从“人”转向“管理技能”和“制度”，实现了管理的“非人性化”。
• 集体主义和战斗文化：华为强调“狼”文化和“战斗”文化，融合个人个人英雄主义与集体斗争的洪流。虽然任正非是最高统帅，但华为的成功是集体智慧和制度的胜利。
02
主要管理方法比较。
授权、任务和文化差异
两位企业家在授权机制、价值分配、企业文化等方面的差异，直接解释了人才聚集和分配结果的差异。
1、机制授权方式：基于信任的“去中心化”和制度化的“去中心化”
柳敏洪所说的“去中心化”实际上意味着“我信任你，所以我让你去做”。这种类型的委托是脆弱且可逆的。任正非所说的“放权”就是“制度性监管”。在这个过程中，政府有决策权。”这种授权是稳定的、制度化的。华为CEO-shift系统本质上是权力“非人格化”的最终体现。这确保了公司的战略方向不会因为某些人的离开或保留而受到影响。
2、价值配置：短期激励与长期利益共同体
共享价值观是留住人才的“核心”手段。
从价值分配来看，早期，俞敏洪通过股份和高薪吸引合作伙伴。然而，随着企业的发展，缺乏一个能够持续、系统地解决“价值创造、价值评价、价值分配”问题的体系。当明星员工（如董宇辉）创造出巨大的商业价值时，如何公平合理地分配这一价值就成为一个难以解决的问题。不透明、零散的分配机制是人才冲突和流失的直接导火索。
任正非以“财散人聚”的理念构建“利益共同体”r。”
“奋斗的目的是为了过上幸福的生活，但你不能像资本家一样把所有的利润都装进自己的口袋。你必须将利润分配给你的员工，让他们参与公司的成长。”
华为的价值分配体系也是人才稳定的核心。通过事实上的限制性股票等机制，将员工的个人利益与公司的长远发展深度联系起来，实现“按劳分配，充分拉开差距”，实现员工至上的原则。该机制保证：
高收益：战士可以获得远超行业平均水平的收益。
长期来看：从长远来看，员工财富的增加会增加公司的价值，从而降低短期内兑现和退休的动力。
公平：价值的分配基于能力、责任、贡献和职业道德，而不是个人关系或个人偏好创始人。
3、企业文化：温馨的“家”文化VS铁血的“战士”文化
新东方的“家庭”文化强调温暖和兄弟情谊，容易给人一种归属感，但也容易产生“懒惰”和“平均主义”。这种文化在残酷的市场竞争面前缺乏“铁血”。 ”和“自我批评”精神。
华为的“战斗”文化是目标驱动的，危机是转型。它强调“以顾客为中心、以工人为中心、勤奋长期坚持”。这种文化选择能够为公司创造最大价值的“狼”，并给予最丰厚的奖励。为了保持组织的活力和竞争力，员工必须不断进行自我批评。
03
制度的“非人性”是保障人力资源的关键
俞敏洪留不住人才，但任正非可以稳定人才库。根本区别在于管理体系的“非个性化”程度。
柳敏洪的困境在于缺乏“非人性”。其管理非常依赖魅力和个人情感，其企业文化是“俞敏洪的新东方”。当人才成长到一定阶段，个人能力和影响力足以支撑其独立发展时，就会发现新东方/东方选拔平台无法为人才提供系统、长期的激励和超越创始人的权力分配机制。人才之所以离开，并不是因为刘敏洪不好，而是因为房子的屋顶是刘敏洪个人的极限。
任正非的成功在于他“非人”的成功。他通过《华为基本法》和一系列制度，将公司从“任正非的华为”转变为“组织的华为”。构建了“利益共同体”和“事业共同体”，使人才留下来不再是“为了任正非”，而是“为了共同的事业和巨大的利益”。
04
对其他创业者的启示和参考
俞敏洪、任正非的管理实践对所有企业家都有深刻的启示。
1.从“人治”到“法治”
创始人的魅力是公司成立的“燃料”，而制度则是公司永续经营的“引擎”。企业家要把个人意志转化为组织意志，通过制度规范权力，分配利润，激励人才。一个制度的健全程度决定了一个公司的天花板。
2、科学价值通过价值分配实现“财聚人和”
人才的竞争本质上是价值分配机制的竞争。企业家应设计科学的、有竞争力的、长期的价值分配机制，深度连接员工的个人利益以及公司的长远发展。
“我们希望勤奋的人分享公司成长的红利，只有财富分散，人才能够聚集。”
3.权力是“非人性的”
公司必须建立有效的授权和继任制度，防止公司成为创始人个人意志的延伸。华为轮值CEO制度虽然独特，但其核心思想（权力制衡、集体决策、有序接班）值得所有企业学习。只有能够在系统框架内运行能源，才能保证业务的持续稳定。
4. 使用系统来巩固他们的文化
企业文化不是口号，而是制度的体现。温馨的“家庭”文化需要铁路系统来保证其效率。铁血“战斗”“领导者”的文化必须利用丰厚的利润来确保可持续性。只有巩固文化把制度融入到制度之中，让文化引导制度的实施，才能形成强大的组织合力。
05
结论
俞敏洪和任正非的管理理念代表了中国企业发展的两条典型路径：“执政为民”和“依法治国”。于明洪的温情和情感，成就了新东方最初的辉煌，但也成为了他们留住人才的“甜蜜负担”。任正非的理性和制度，为华为筑起了坚不可摧的组织墙，打造了“装甲营和机动战士”。“对不起”，但“战士”始终是华为的“战士”。
对于所有有长远抱负的企业家来说，任正非的实践证明，只有超越创始人个人极限的制度，才能满足人才的无限抱负。情感可以吸引人才，但只有科学的制度和公平的分配才能真正挽回人才人才，保证了公司的生存。
新奈金融公众号
我们每天24小时播放最新的财经新闻和视频。更多粉丝福利，请扫描二维码关注我们（新浪财经）
